问：我们知道，东北是我国的老工业基地，历史包袱沉重。改革开放以来，多年积淀下来的问题逐步显现，相当多的企业生产经营遇到困难，国有商业银行也出现了亏损。工商银行大连分行却一枝独秀，连续几年实现盈利，2002年实现经营利润3.28亿元。请问，这3.28亿是怎样取得的？

　　答:大连是传统的老工业区，“东北现象”所带来的困难比较典型。大连工行也一度被困扰，国企旧账所带来的大量不良资产和旧体制的束缚使我们举步维艰。入世后首先开放金融市场的形势把我们推上了国际金融的大市场，迫使我们必须甩掉包袱，摆脱羁绊，经历涅槃再生，实现新的崛起。

　　改革开放以后，大连作为东北地区改革开放的窗口，又是首批对外资开放人民币业务的城市之一，有外资银行分行10家，其中4家己经获准经营人民币业务;有中资银行20多家,国内银行除福建兴业银行外都在这里办行设点。特别是众多的股份制银行凭着灵活的机制和新的体制轻装上阵，市场竞争几近白热化。而大连工行当时的处境却困难重重。

　　主要问题是资产包袱沉重。1999年向华融资产管理公司剥离后,我们的不良资产率仍在30%左右,并且有大量隐性风险将要释放。其次是机构臃肿,人员繁冗,效率低下。当时共有职工6200多人,是国外同等规模银行人数的6倍。第三是运营机制和管理制度落后,行政色彩浓厚,业务骨干流失严重。第四是业务创新和市场拓展能力薄弱。面对生存的压力，我们有了前所未有的紧迫感，认识到必须改革,只有改革才能求得生存和发展,这是我们唯一的选择。

　　问：能否回顾一下工商银行大连分行这几年的改革历程？

　　答：面对市场的挑战，大连分行这几年走的是一条不断解放思想、不断战胜自我的道路。我们以改革统揽全局，不断更新观念，改革体制，再造流程，创新服务，逐步融入市场，与国际接轨，在走向市场的过程中实现自身的转型和发展，在发展的过程中建设真正意义上的商业银行。其间，我们先后召开了四次改革发展研讨会，经过充分的讨论，统一了全行思想，凝聚了力量，明确了目标，奠定了思想和现实基础。

　　我们的改革首先要调准角度，就是把一切经营活动转到市场这个导向上来，牢牢树立市场的观念，并以此来设置机构、配置资源，实现集约化经营。按照以客户为中心的原则，我们进行了内设机构重组, 把后勤服务机构从经营主体分离出去，分行内设机构由原来的23个降到18个,支行内设机构由167个减少到77个，将大批二线人员充实到市场一线，大大增强了营销力量；调整了网点数量与布局，转变以往只重数量忽视效益的“铺摊子”做法，按收缩性调整与发展性调整并举的原则撤并了73个低效营业网点，在优势区增设38个网点,还对部分网点进行了迁移调整，网点功能得到提升,综合效益大幅提高。

　　二是进行组织人事制度改革。改革用工制度, 推行行员等级制,实行全员竞聘上岗，三年中减员分流2043人；完善了管理人员和重要岗位人员公开竞聘上岗制度和退出机制,打破官本位和论资排辈的痼疾，增强了干部员工的竞争意识，稳定、激励了员工队伍，整体上提高了员工的职业素质。同时，我们按照效率优先、兼顾公平的原则,推出了分配制度改革措施，完善了激励机制,从总体上提高了员工收入，形成了具有市场竞争力的薪酬水平。

　　三是进行了业务流程再造和业务创新。打破以产品、按部门设立的业务流程模式，按照规范化、标准化和程序化的要求，围绕着市场和客户的需求对各项业务流程进行整合再造，并实行综合柜员制改革，提高了营运水平和适应市场的能力；加大创新力度，把新型业务作为发展的突破口和新的增长点,重点发展高技术含量、高附加值、高收益率并具有良好市场前景的新型业务。同时，大力开展企业文化建设, 全面启动以“严格、规范、谨慎、诚信、创新”为主要内容的“十字”行风建设工程，以规章制度管理人,以事业和理想激励人,以企业文化培育和感召人, 增强发展后劲,实现管理的“人格化”。

　　改革使我们走出困境，带来了经营业绩的长足进展：封闭利润由1999年的-1.4亿元,2000年的1.6亿元,2001年的1.9亿元,跃升到2002年的3.28亿元,三年迈了三大步，人均创利水平由1999年的-3.1万元提高到2002年的9.59万元。不断提高的盈利水平增强了我行的财务承受能力，为解决资产质量问题提供了雄厚的物质基础。到2002年末，不良资产率达到20.9%,比1999年下降13.5个百分点,1999年、2000年、2001年、2002年以来新增贷款不良率分别为0.79%、0.17%、0.03%和0。目前我们已经总体上进入了质量、效益、规模稳定协调发展的新阶段,具有了适应各种市场环境和形势变化的自我发展能力。

　问：今天,回首走过的发展历程，您本人以及您领导下的大连分行感受最深的是什么？

　答：回顾三年来的改革历程，我们的确收获良多，感触颇深。

　　一是必须始终坚持解放思想，实事求是的思想路线。惟其如此，才能保持与时俱进，才能形成新思路、采取新举措、实现新突破。

　　二是必须始终坚持以发展为主题的经营思想。发展是硬道理，必须通过发展来壮大实力、增强市场竞争能力，通过发展解决资产质量和财务包袱问题，通过发展给员工创造提升自身价值的平台，使员工享受到发展所带来的实惠。

　　三是必须始终坚持把改革作为发展动力的经营方略。通过改革解决前进中的问题，革除一切不适应商业银行营运的弊端，动员全行员工积极投身于改革，使改革成为发展的动力。

　　四是必须始终坚持以质量和效益为中心的经营原则。摒弃粗放经营模式，坚决走重质量、讲效益、集约化发展道路，把自身做大、做优、做强。

　　五是必须始终坚持以创新谋发展的经营手段。创新是企业发展的灵魂。创新能力是银行竞争力的核心要素。唯有不断创新，才能在市场上赢得主动，提高核心竞争力。

　　六是必须始终坚持按市场规律配置资源的经营机制。要以客户为中心，提高资金资源、技术资源、网络资源、人力资源的配置效率，实现要素配置的最优化，达到经营效益的最大化。

　　七是必须始终坚持从严治党、从严治行的经营方针。发挥国有商业银行的特有政治优势，加强党的建设和思想政治工作，就能建设一支好的队伍，增强内在的凝聚力和外在的竞争力，就能保证依法合规经营，实现健康的发展。

　　八是必须始终坚持“以人为本”的管理理念。只有“以人为本”，构建体现时代发展要求的企业文化，才能不断增强队伍的凝聚力和战斗力；只有不断地培育和开发人的潜能，构筑终身学习的教育体系，形成银行的持久学习力，才能不断增强核心竞争力和发展的后劲。

　　通过这几年的实践，我们也深刻地认识到，国有商业银行背负沉重的历史包袱，这是一个不可回避的事实，然而，国有银行同样有其他银行不可比拟的竞争优势。只要我们坚持改革和发展这个主题和第一要务，构建现代商业银行的管理体制和机制，创新具有高科技含量的金融业务和产品，国有商业银行就一定会焕发出勃勃生机，开创出美好的未来。我们有信心再经过几年的努力,把我行建设成财务健康、管理规范、经营稳健、具有良好运行体制和机制、符合国际银行业监管标准，各项经营指标和经营管理水平及竞争发展能力达到国际银行业中上水平的现代商业银行。（完）